众所周知，高比例的项目, 从IT项目到大型业务转换, 以失败告终. 根据… 《欧博体育app下载》 article, 研究一致表明，大约四分之三的变革努力以失败告终,，而埃德温·彼得森的 article 其他地方的Toptal画布额外的来源.

但是为什么这些努力都失败了呢?

可用的统计数据较少，但是, 早在2007年, 项目管理协会(PMI)发布 一项调查显示 揭示“43%的项目经理[说]项目沟通是项目失败的关键因素.以及2015年PMI会议 纸 他说:“沟通不畅是项目失败的主要原因.”

这两种说法都符合我自己的经验, 良好的项目变更管理是成功的关键，良好的沟通是关键的组成部分.

什么是变更管理?

变更管理是所有准备方法的总称, 支持, 帮助个人, 团队, 组织在进行组织变革. 这是一门相对较新的商业学科，尽管其学术根源可以追溯到100年前.

1909年，人类学家Arnold van Gennep写了一本关于社会“成人仪式”的书 三步过程 对于所涉及的变更:分离、过渡和合并. 这个框架后来发展成为Unfreeze-Change-Refreeze 模型 据说是库尔特·勒温在1948年左右说的, 这表明成功的变革需要摆脱当前的观念, 实施必要的变更, 然后巩固和巩固这个新的现实.

直到20世纪90年代, 然而, 变革管理发展成为一种更正式的商业纪律, 达瑞尔·康纳(Daryl Conner)燃烧的平台成名)，约翰·科特(主要变化)和斯宾塞·约翰逊(Spencer Johnson) 谁动了我的奶酪?)等。.

今天, 变革管理本身就是一门专业, 企业可以借鉴大量的模型, 系统, 以及改变管理的方法. 因此，不再有任何借口不把项目中的变更管理做好.

变革管理的秘诀

选择变更管理框架

随着变更管理作为一种业务规程的成熟, 它的方法, 工具, 技术已经被形式化到各种框架中. 著名的例子是Prosci ADKAR®科特的 领导变革的8步过程，和 变更管理标准© 来自变革管理专业人员协会(ACMP).

这些框架在任何方面都不是“坏的”. 它们都提供了一个有用的框架，在这个框架上悬挂各种变更管理的“肌肉”，企业应该使用这些肌肉来支持他们的项目和计划. 为了简单起见，我将把重点放在Prosci的ADKAR上，作为形成讨论的框架.

总之, ADKAR代表以下五个连续的步骤，需要完成才能使个人成功改变:

• A意识到需要改变
• D渴望参与变革
• K如何改变的知识
• A能够展示新的或改变的技能或行为
• R加强使改变坚持下去

意识

每个将首先受到变更影响的人都需要 意识 改变的需要. 仅仅让人们知道变革即将到来是不够的. 他们还必须明白，为了让他们开始买入，变革是必要的.

这在很大程度上取决于为每个人(或具有相似特征的一群人)量身定制的良好沟通，这也解释了变革的原因. 理想情况下，它列出了改变将给个人带来的好处. 但, 如果做不到这一点, 改变的理由需要指出，如果改变不成功，对个人的不利后果(甚至可能是失业).

根据我的经验, 至关重要的是, 查看主要更改, 高层领导人在向受影响的人解释变革的理由时非常显眼. 这种显著性向员工证明，变革对组织是非常重要的. 但对于高层领导和员工之间的所有其他管理和监督层来说，强化同样的关键信息也是至关重要的.

有些人对某些类型的交流的反应比其他人更积极. 出于这个原因, 通常有必要使用一系列不同的通信技术和渠道，例如视频, 海报, 面对面的介绍, 论坛, 以及书面交流(无论是在纸上, 通过电子邮件, 或者在公司的内部网上).

通过一系列不同的通信渠道和媒体向这些不同的受众实现消息传递的一致性通常需要高度的规划和协调.

欲望

一旦个体 意识到 在需要改变的情况下，它们必须进一步采取行动——达到它们所能达到的程度 欲望 为了支持变更. 它的重要性源于它是参与变革的第一步, 而不是通过辞职或, 更糟糕的是, 抵制.

尽管受到变化影响的个人现在 意识到 改变的需要, 他们仍然会问自己一些非常私人的问题，比如:“这对我有什么影响?和“这对我有什么好处??因此， 欲望 Step需要为每个受影响的个体回答这些问题.

一个关键的要求是创造, 然后进行宣传, 一个让他们兴奋的愿景，他们可以亲自购买. 这不仅仅是说服他们改变是必要的，因为它需要给他们一些期待改变的“另一面”. 当事情变得困难时，这就是他们经常提到的“北极星”.

就像 意识 一步, 这一愿景还需要使用一系列不同的沟通技术和渠道进行沟通，这些技术和渠道是为特定的利益相关者量身定制的，直至个人层面. 这里的要求是用每个受影响的人最容易接受的方式去接触和说服他们. 再一次, 它需要信息和高度可见的领导相结合，以激发和激励关心的员工.

然而，单靠自上而下的方法是远远不够的. 除了听取领导的意见, 人们还会关注同伴的反应，并受其引导. So, 现在是征集个人“军队”的时候了, 在组织的各个层面, 谁支持变革，谁会用自己的热情影响同伴接受变革. 在整个变更的实施过程中，这个变更拥护者的网络很可能保持不变. 在过渡时期不可避免的起起伏伏中，当热情消退时，它既可以提供一个友好的倾听者，也可以提供一个参考点.

知识

到这个阶段，每个人都应该 意识到 需要改变的，也有改变的 欲望 为了支持变更. 现在是时候开始装备他们做出改变了.

的 知识 它们需要根据正在实现的更改类型而变化. 举几个例子:

• 如果正在实施新的业务系统, 用户需要知道如何操作新软件.
• 如果新软件还需要对其用户执行的业务流程进行更改, 他们也需要学习那些新的流程.
• 如果组织正在进行文化变革, 所有员工都必须知道，为了创造这种新文化，他们的行为需要如何改变.

这代表了更明显的变更管理步骤之一，企业通常会做得很好. 所需的方法是相当机械的.

第一个, 组织需要明确每个受影响的个体需要哪些知识来实现变更, 以及它与已有知识之间的差距. 这是培训需求分析.

第二个, 培训计划是必需的, 它规定了每个人如何获得所需的知识, 通常是在教室或工作室里, 通过以计算机为基础的培训或不同技术的结合.

第三，培训计划的执行. 这就需要编制培训材料和相关的工作辅助和检查清单， 指导培训师 如何使用这些材料，然后进行培训.

使培训的效果最大化, 这三个步骤应该得到一群人的支持，这些人准备好并愿意在学习过程中帮助他们的同龄人. 对于许多项目和计划，这些助手将是变更的拥护者. 软件实现, 虽然, 可能还需要对新系统具有特殊专业知识的超级用户, 谁可能与变革倡导者相同，也可能不同.

能力

知识 然而，单靠这一点是不够的. 进行更改的员工也需要 能力 这样做. 两者之间的区别有时是不清楚的，所以让我提供一个非商业的例子. 假设你正在学习射箭课程. 你很快就会学会如何站稳脚跟, 使自己与目标保持一致, 握住船头, 握住弦上的箭, 画绳子, 然后把箭射向目标. 甚至在你开始课程之前, 你可能已经知道目标是用箭击中目标的中心. 这就是全部 知识 你需要的.

然而，仅仅因为你现在拥有了 知识 并不意味着你每次都能命中靶心. 实现这一目标还需要 能力 把你的知识付诸实践. 就像射箭一样，从 知识 to 能力 在商业中有:

• 有很多练习的机会
• 是时候改进了
• 训练。
• 如有需要，可获得专业知识

这意味着要尽早开始计划培训，以便在培训结束和“上线”之间留出学习曲线.“一旦正式培训结束, 它进一步意味着提供训练环境(或沙盒)，可以被受影响的个人用于实践. 最后, 这意味着来自主管和经理的持续指导，以及对正在实施的特定更改的超级用户或其他专家的访问权限.

强化

ADKAR的最后一步是 强化. 这是确保改变一旦实施就能坚持下去的必要条件. 如果它被忽略, 成就可能会倒退, 项目或规划可能无法交付预期的投资回报. 另一方面，如果执行得特别好，性能可能会进一步提高.

你应该使用的典型流程、工具和技术包括:

• 维护 知识 和 能力 资源(如培训环境), 教练, 只要他们仍然有用，就改变网络.
• 衡量收益——跟踪从变更中获得的财务收益，并将其与预期进行比较(可能已经记录在原始业务用例中)。.
• 承认和庆祝成功——这可以基于上面提到的财务指标, 或者不太正式的成功衡量标准，比如所有地点实现了变革的实施, 或者是1,在新系统上处理的第000个案例.
• 在最初成功的基础上，继续进行进一步的项目和计划, 例如基于精益的持续改进项目.

项目管理中的变更管理计划

好的变更管理不仅仅是培训. 这是一系列的步骤, 每幢楼都在前一幢楼的基础上, 所有这些都是根据个人的具体需求量身定制的. 对于重大规模的变化, 它本身很快就变成了一个复杂的程序, 有自己的专用 专家领导.

第一步，与任何其他计划、项目或大型工作流一样，是良好的计划. 一个好计划的五个步骤可以概括如下:

1. 评估背景: 谁发起了这一变革? 在这个特定的业务中，以前的变革计划有多成功? 除了这个变革计划，还有哪些重要的举措正在进行中?
2. 了解影响: 这个变化有多重要? 它是什么类型的变化(软件、过程、组织、文化等).)? 它对谁有影响??
3. 分析利益相关者: 具体的群体或个人会受到怎样的影响? 他们对这种变化准备得如何? 他们可能会如何回应?
4. 准备变更章程和变更计划; 与任何其他项目或程序一样, 从一个章程开始是有用的, 所有主要利益相关者都同意. 这是对上述三个步骤的结果的回应. 一旦章程达成一致，详细的规划就可以完成了.
5. 获得必要的变更管理能力; 随着详细规划的进行, 很明显是什么工具, 技术, 并且需要专业的变更管理专业知识. 存在差距的地方, 它们要么需要立即插上电源, 否则，该计划需要反映如何以及何时将获得它们.

需要强调的是，许多探索的变更管理活动需要时间让最初的种子生根发芽. 在我所看到的几乎所有变革项目中都失败了, 一个关键的原因是变更管理开始得太迟而无法有效. 一个落后的计划通常会导致失败.

保证成功

一个好的计划虽然至关重要，但还不够. 和其他程序一样, 项目, 或一工作流程, 变更管理过程的所有方面也需要在计划的整个生命周期中进行管理.

对于任何有能力的公司来说，这种持续管理的大部分都应该是正常的业务, 因此，让我们探索两种测试工具, 特定于变更管理, 这可能是必要的.

第一个, 利益相关者分析, 从计划阶段开始，这只是一个初步的定位. 随着时间的推移, 不同利益相关者的立场会发生变化——这是理想的, 按照最初的计划，但可能是以出乎意料的方式. 了解正在发生的事情的唯一方法是在整个变更过程中定期重复涉众分析.

第二个是变更准备评估. 这是另一个需要定期应用的工具. 顾名思义, 它评估组织按照计划实施变更的准备情况. 该文件详细介绍了受变化影响的所有群体和个人, 检查他们的 意识, 欲望, 知识, 能力 是否能顺利交付.

成功的改变比潜在的节省更重要

由于预算面临压力, 通过从一开始就忽略对计划或项目范围的良好变更管理，很容易节省成本, 或者稍后将其“解除作用域”. 经验表明，这种节省往往是失败的根本原因.

变革管理不仅仅是培训. 远不是一个温暖和模糊的美好拥有, 它应该是一个结构良好的专业规程，作为规划和项目管理的一个组成部分. 如果你想让你的计划取得成功，一定要包括适当的变更管理.