As an investor, I see a lot of pitches—some good, some bad; some funny, some sad. 许多人在他们短暂的旅程中，都会在某个时刻出现令人尴尬的恶化. 通常情况下，这种情况发生在“竞争”或“进入市场战略”的幻灯片上. 为什么这么多创始人会在这个关键时刻失策? 一个重要原因与投资者发出的偏见信号有关, 谁更倾向于瞄准数十亿美元的市场.

许多投资者都有从众心理, 主要由推动“全垒打投资”精神的行业影响者指导, 为基础上 经验 回报基金需要数据. 因为只有十分之一的投资能取得成功, 投资者理性地只投资于能够获得这种回报的交易. 投资者还经常使用非对抗性的理由来拒绝交易, “市场太小了”是粉丝们的最爱. 这些反馈信号驱使创始人去争取不切实际的市场机会, 因为传统观点认为，没有以“B”开头的市场机会会大大降低他们成功融资的几率. 他们通常是正确的，但只是部分正确.

数十亿美元的市场并非服务不足

在他的书中 从0到1, 彼得·蒂尔在讨论竞争时，间接地向数十亿美元的市场阐明了隐藏的真相. 蒂尔认为，利润丰厚的垄断企业更有可能受到监管机构的审查, 因此，垄断者淡化自己的地位，“撒谎以自保”.这就是企业家们容易出错的地方. 首先，这是一个数十亿美元的市场机会. 两位创始人接着说，他们的小工具——而且仅仅是他们的小工具——就能占据相当大的市场份额, 但投资者并不买账, 投球结束, 企业家们空手而归. 投资者为什么不屈服于这种诱惑呢? 因为他们直观地知道蒂尔明确指出的:与潜在的颠覆者(只要你投资他们的A轮融资)相比，数十亿美元的市场吸引了激烈的、财力雄厚的竞争，它们拥有看似无穷无尽的资源!).

亚马逊和eBay都服务于数十亿美元的市场，但这肯定不是它们的起点. 亚马逊, 例如, 从一个利基市场——书籍市场——开始，逐渐进入邻近市场, 亚马逊花了近20年的时间才达到现在的地位. 类似的, 1997年，eBay开始专注于利基市场, 例如, 豆豆娃占所有清单的10%，然后再转移到其他爱好爱好者类别, 然后最终进入汽车和工业设备等高价产品.

滩头阵地建立在较小的市场上

对于那些在十亿美元的市场中竞争的大公司来说，百万美元的市场是没有吸引力的——战利品太小了，根本无法改变针头. 对于创业公司来说, 然而, 数以百万计的市场机会如果得到有效利用，可以为创始人带来财富. 放弃了显著改善生活方式的机会, 百万美元市场还有一个额外的好处:一个执行平台. 专注于小市场可以让小公司在不担心竞争的情况下推动学习周期并获得市场经验. 通常被称为"滩头阵地,“小公司可以通过这个平台向高端市场发起攻击, 瞄准更有吸引力的细分市场. 请注意，“高端”并不一定意味着公司成本的增加. 例如, 特斯拉最初的重点是高端汽车爱好者，他们愿意支持100美元以上的购买价格,000, 但汽车行业真正的价值在于销量. 因此，尽管价格较低，“高档”指的是 大小 的整体市场机会.

一些初创公司——通常是那些创始人了解市场和竞争相关问题的公司——提出了一个令人信服的攻击滩头阵地市场的理由. 然而，许多公司的上市策略很快就偏离了轨道. (创业公司故意不包括“进入市场策略”的幻灯片, 但当你开门见山时, 通常, 这就是它们的本质.故事通常是这样的(这完全是编造的):

“我们已经为游泳池创造了一种衬里，消除了对化学物质的需求. 我们的目标是拥有后院泳池的房主，作为我们最初的滩头阵地. 从那里, 我们将扩展到社区池, 最后是高中, 大学, 以及运动综合体.”

诚然，这个例子很老套，但其模式是一致的. 一次又一次, 创业公司把一系列的战术装扮成“战略”，呈现出一种合乎逻辑的、看似合理的市场扩张方式, 无论是针对规模逐渐扩大的应用程序，还是针对价值逐渐扩大的市场. 这不仅是一种糟糕的策略，还表明投资者缺乏对市场实际运作方式的理解. 从数百万美元增加到数十亿美元，需要更仔细的规划.

商业计划常常忽视如何“跨越鸿沟”

杰弗里·摩尔在他的经典著作中为这个问题提供了一个令人信服的解决方案: 跨越鸿沟. 摩尔根据采用新技术的可能性对客户进行了细分，并提供了一个框架，以克服许多初创公司普遍存在的可怕模式:最初的快速采用，然后是停滞不前，最后是失败. 创业公司带着一种新颖的产品或服务进入市场，并在一开始就经历了疯狂的增长，这并不罕见. 用摩尔的术语来说，这是由创新者和早期采用者推动的，他们只是 必须拥有它 “它”落下的那一刻. 然而，这些细分客户只占整个市场的一小部分. 真正的收获是让早多数派和晚多数派接受. 但问题就在这里:创新者和早期采用者采用新技术是为了走在潮流的前沿，往往没有一个参考群体——一个他们想要验证购买行为的客户群. 然而，早期多数人确实有一个参照群体:他们自己. 早期多数的成员会参考其他早期多数的成员来确认购买决定，并从已建立的市场领导者那里购买. 这种动态导致了同样的鸿沟——早期采用者和早期多数之间的差距. 企业家在推销时飞越鸿沟，在试图飞翔时向鸿沟投去.

有很多成功运用这种方法进入市场的例子. 特斯拉, 例如, 专注于豪华汽车市场, 通过一种吸引人的方式在竞争中脱颖而出, 清洁, 电替代. 考虑到豪华汽车行业的价格点(Roadster的基本价格约为100美元),000 in 2008), 整体市场仍然相当庞大(约2.45亿美元), 给定2,生产了450辆跑车). 但在特斯拉进入市场之前, there were few—if any—电替代s; therefore, 特斯拉主导了整个市场, 这在当时还不是一个十亿美元的市场.

PayPal在市场的另一端提供了一个例子. 在千禧年伊始的早期, 该公司专注于eBay PowerSellers, 每年交易数千次的用户. 当时互联网商务还处于起步阶段, 贝宝在PowerSellers市场中所占的25%的份额与十亿美元的市场相差甚远，甚至可能还不到百万美元的市场——但贝宝在这个细分市场中占据了主导地位, 迅速扩大, 剩下的就是历史了.

制定正确的市场策略

成功地从百万美元到十亿美元的市场是建立在发展声音的基础上的, 理性的 唯一的 策略. 为重要的未满足的市场需求交付令人信服的解决方案可以推动快速采用. 在社交网络客户群体中这样做，可以推动细分市场的快速扩张, 形成领导“光环”视角, 哪个会成为攻击更大细分市场的飞轮. 不断迭代和改进解决方案，使市场快速扩张.

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