虽然市场情况会随着时间的推移而变化, 有一件事对每家公司来说都是正确的:现金是必不可少的. 没有适当的现金流优化, 企业可以在账面上盈利，但如果他们无法支付账单，仍然面临破产的风险.

中小企业尤其容易出现现金流不规律和流动性有限的情况, 因此，密切关注营运资金，并在挑战(如流行病)出现之前制定适当的流程来管理营运资金，变得至关重要.

尽管COVID-19对每个行业的影响并不相同, 它带来的不确定性降低了营运资金 最重要的 对很多业主来说. 理由很充分: 2021年美联储的一项研究 显示65%的小企业在2020年难以支付运营费用, 近一半的人难以支付房租或偿还债务.

在我做副首席财务官的时候, 我看到很多公司都在努力实施有效的策略来管理他们的现金流. 经常, 他们先寻找外部资金来源，再寻找内部资金来源, 对于成长型企业来说，哪一种方式更有吸引力, 但企业很少通过这种方式筹集到足够的现金.

不到 5% 创业公司筹集风险资本. 申请贷款也不确定:根据2019年美联储的一项调查， 几乎有一半 申请融资的美国小企业中有一半获得了所需的全额资金. 对于超过一半的小企业来说, 外部融资包括增加个人担保作为债务的抵押品. 正如这些业主现在所看到的，那些债务 可能即将到期 在商业反弹之前.

更好的第一步是创建一个结构化的现金流管理方法，并确保它得到充分优化. 这不仅将在经济景气时提供足够的流动性以维持运营和为增长提供资金，而且还将在困难时期增加一层稳定性，同时消除或减少对额外融资的需求.

结构化方法基于三个关键支柱:

1. 实施营运资金管理的最佳实践.
2. 创建现金流预测，并建立审查纪律.
3. 参与情景规划，为挑战和意外之财做好准备.

实施营运资金管理的最佳实践

营运资金是流动资产和流动负债之间的差额, 它代表了企业可以用来履行其短期财务义务的流动性. 在你制定计划来管理这个循环和改善现金流之前, 从理解和优化这些要素开始:应收账款, Payables, 和库存.

应收账款

为了创造更多的业务，你可能很容易放松付款条件, 例如提供折扣或允许客户延迟付款，因为没有正式的后续流程. 但流动性和盈利能力之间是有取舍的:如果你给客户太多的空闲时间, 你可能做了很多销售，但没有很多现金.

抓住这三个重要的机会来优化你的应收账款:

1. 协调财务和销售. 这些部门需要共同努力，制定对客户和公司都合理的付款条件. 一旦定义了策略, 审查客户主数据, 检查异常情况, 并且调和那些你可能发现的. 例如，如果保单是净30天，则客户主数据不应该是净60天.
2. 创建高效的计费流程. 自动化是这里的关键，但即使是自动化的发票也可能包含错误或延迟. 这可能是由于低效的审批链、不准确的数据或其他错误. 专注于创建精益流程, 最好设定一个发送发票的内部截止日期, 在签署采购订单后的一天内，并定义客户主数据的所有者，以确保有人负责使其保持最新.
3. 形式化收集策略. 第一个, 确保在你的应收账款报告上很容易追踪到账龄，这样你就能一眼看出是否有任何账户即将过期. 下一个, 例如，定义一个定期的评审计划, 每周或每月检查一下是否有逾期, 取决于您的业务需求. 然后，为提醒和后续升级步骤定义流程和计划. 最后, 虽然传统上是财务部门负责处理收款, 与销售团队保持密切的关系可以更有效地接触拖欠客户.

Payables

虽然你可以为应收账款设定条款，但应付账款要求你遵循别人的条款. 不同供应商的付款条件可能会有很大差异，这既创造了机遇，也带来了挑战.

这里有三个优化应付账款的好方法:

1. 协商付款 条款 除了…之外 价格. 我们经常把注意力集中在价格上，而忘记了考虑付款条件如何影响我们的现金流. 当评估一个新的供应商, 始终协商付款条件, 比如尽量减少预付款，或者同意与你的现金预期相符的信贷条款. 这对新兴企业来说可能是一个挑战, 但随着企业的发展和声誉的提高, 重新协商这些条款是个好主意.
2. 增加采购数据的可见性. 当您的采购到付款流程不够强大，无法为您的现金流量预测提供可靠的信息时, 很难识别问题并有效地制定计划. 确保你的采购订单和发票及时匹配，以便一眼就能看出你是否在支付你的费用.
3. 优化付款时间. 通常情况下，为了确保可预测性，最好坚持既定的付款计划, 但也不要完全排除提前还款的可能性. 如果你的计划显示你有盈余现金, 考虑提前付款给提供提前付款折扣的供应商.

库存

库存通常是企业最大的资金坑. 并非所有公司都有库存，但如果你的公司有库存，请记住以下三点:

1. 定义最小库存水平. 避免在存货中占用过多的现金, 目标是保持一个库存水平，足以满足波动的需求，而不会有太多的过剩. 对于小型或较新的企业来说，最初的策略可能是专注于减少sku的数量. 只把最受欢迎的东西放在手边，根据需要订购其他的东西. 这可能会增加这些物品的交货时间，但它会让你的现金自由更长时间.
2. 监控需求模式. 了解你的需求在一天中的变化是很重要的, 周, 月, 为了优化库存水平. 如果你很难估计, 考虑选择附近交货速度更快的供应商，这样你就可以更频繁地订购小批量订单，而不是冒险接受可能会浪费的折扣批量订单. 根据你销售的产品，你可以按需订购你的库存.
3. 获取实时视图. 有许多软件程序可以让你管理你的库存. 确保你的手机可以实时显示你的库存和位置(如果适用的话)，这样你就不会意外地过度购买. 如果你没有软件解决方案, 确保有一个适当的程序，先出售或使用旧的物品，以减少浪费.

建立现金流量预测并建立审查纪律

一旦你为严格的现金管理奠定了基础, 你可以开始监控你的现金流并提前计划. 许多企业只有在遇到流动性问题时才密切监控现金流, 但定期监控可以帮助你利用盈余现金. 自动化在这里非常有用, 但当这不是一个选择的时候, 下面是一些实用的手工管理方法:

选择你的预测周期和方法

12至18个月的预测是一个很好的经验法则, 但这可能对你的公司或行业没有意义. 一旦你确定了一个合理的预测期, 然后，当更多的数据可用时，您将能够向前滚.

根据你的周期和需求，有两种方法可以考虑现金预测:

1. 直接法-通常少于12个月. 它根据现金基础预测(而不是权责发生制)对预计的现金进出使用单独的进度表。. 这种方法最适合短期流动性计划.
2. 间接法-通常超过12个月. 现金流量预测基于与资产负债表DSO(未完成销售天数)相关联的预测损益表。, DPO(未付款天数), 和DIO(库存天数). 这种方法可能不如直接方法准确, 这意味着它最适合规划资本支出或长期配置资本.

专注于可操作的产出

产出应提供有助于决策的关键结果. 预测的复杂性可以根据您公司的需求和规模而变化, 但它应该包含三个关键要素:

1. 营运现金
2. 投资现金(资本支出或撤资)
3. 融资现金(债务或股权)

运营现金应该是你关注的主要领域，因为这将决定你对融资的需求，或者决定你将资金再投资于战略计划的机会.

现金流量预测的主要目标是提供可操作的信息，因此它应该符合目的. 保持你的 模型尽可能简单就越复杂, 它越容易出错，信息就越不有用. 让你的输入有条理，处理简单，输出清晰.

建立评审时间表

在平时，每月回顾一下你的现金流量就足够了, 但当情况变得更加严峻时, 你可能想搬到 每周回顾 提高信息的准确性. 将你的预测与你的实际情况进行比较，并分析差异以提高准确性. 在公司规定的付款日之前安排审查，以便有可能管理付款计划的调整.

参与情景规划，为挑战和意外之财做好准备

在不确定的时期——比如大流行时期——做一些情景规划并确定企业可能需要采取的行动以维持运营可能是有用的. 确定最佳情况、中等情况和最坏情况的结果. 对于每种情况, 估计危机可能会持续多久，以及在此期间应该采取什么措施来维持你的业务.

如果你在更稳定的时期做计划，你仍然可以对你的预测进行压力测试. 找出可能引发流动性问题的因素(比如招聘新员工), 开设新的分公司或工厂, 投资基建项目, 或者调整对单个客户的大量暴露，使其成为不太可靠的客户), 定义这将如何影响你的预测, 确定你能做些什么来降低风险.

如何管理短缺和流动性危机:控制和争取时间

短缺和流动性危机可能源于外部因素(如.g.(如不断变化的市场状况)或内部(如.g.(操作效率低下). 这两种情况, 最重要的是要争取足够的时间来应对公司内部的挑战，或者在市场形势稳定之前度过难关.

在处理战略或运营变化之前, 尽可能清楚地了解你需要购买多少时间. (正如我们在大流行期间看到的那样，有些冲击比其他冲击更难预测.)在此期间, 专注于解决短期问题，尽可能支持你的长期目标.

要特别注意那些能在不影响业务的情况下产生现金的即时行动, 尽可能多地执行. 一些实际的例子包括:

• 减少非战略性开销.
• 专注于利润率更高的产品和服务.
• 不要购买资产，而是租赁资产. 出售非战略性资产，如果可行，也出售和回租战略性资产.
• 优先考虑风险较低的客户，以提高按时付款的可能性.
• 如果你有任何产品在筹备中，接受预购.
• 如果不能创造任何现金收益，就不要削减直接影响业务绩效的成本.

也许最重要的是:与你的债权人沟通. 开放的沟通对于争取时间至关重要. 当流动性危机袭来时, 很自然，你不想让你的供应商知道这些信息，这样你就不会损害公司的声誉, 但是沉默会损害你的声誉. 没有任何解释的延迟付款必然会损害你的供应商的信任. 让你的供应商知道你的生意发生了什么, 为什么他们拿不到工资, 以及他们什么时候可以根据你的危机计划付款.

如何管理过剩流动性:使资本与战略保持一致

虽然管理流动性过剩比管理流动性短缺的压力要小, 出错也很容易. 主要的风险是将资金分配到对业务没有战略意义的领域，或者在分析你是否有足够的现金来进行战略上重要的资本支出之前将钱返还给股东.

优化你多余现金的最好方法是:

• 确定业务的战略重点，并分配足够的资金来实现这些目标.
• 探索战略机会，把多余的钱花出去.g.，提前向供应商付款以获得折扣).
• 确定一个适当水平的现金储备，以备不时之需.
• 将剩余的现金返还给股东.

关键的外卖

在你的组织中建立纪律是优化你的现金流的关键, 增强对流动性冲击的抵御能力, 并在流动性过剩出现时抓住机会. 要做到这一点:

• 为现金流管理奠定基础.
• 创建一个结构化的方法来计划和审查.
• 在流动性危机期间，争取时间来控制你的现金流, 要注意在不影响长期目标的情况下解决短期问题.
• 使资本与战略保持一致，并在意外之财出现时创造竞争优势.